Il conflitto intergenerazionale nel mondo arabo
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Tra rinnovamento affrettato e integrazione ponderata: perché il conflitto tra generazioni fallisce e la collaborazione tra esperienza e giovani funziona
Issam Halabi (Assadakah News)
Nel mondo arabo, istituzioni, partiti e amministrazioni affrontano un problema ricorrente: la gestione del rapporto tra generazioni. Da un lato c’è il rischio di un rinnovamento affrettato, che cancella competenze consolidate; dall’altro la tendenza a preservare il potere, che soffoca l’ascesa dei giovani. Così nasce il cosiddetto “conflitto tra generazioni”: un fenomeno tutt’altro che naturale, generato soprattutto dall’assenza di strategie chiare per la formazione della leadership e per la successione istituzionale.
Carl Mannheim lo ha spiegato bene: le generazioni non sono in conflitto per natura; il conflitto emerge quando le strutture sociali non garantiscono un passaggio ordinato di conoscenze ed esperienze. Il problema, dunque, non è nei giovani ambiziosi né nei dirigenti esperti, ma nei meccanismi inesistenti o fragili di trasmissione delle responsabilità.
La necessità di un percorso graduale
Il rinnovamento non si improvvisa. La leadership non è un premio né uno slogan, ma un cammino che richiede formazione professionale, educazione politica e culturale, sviluppo etico e competenze manageriali.
Erik Erikson parla di maturità come fase del “generare contro la stagnazione”: il momento in cui l’individuo trasferisce la propria esperienza alle generazioni successive. Se carichiamo giovani leader di responsabilità senza formazione, la conseguenza è un calo delle performance e un aumento dell’insicurezza interna. Al contrario, un passaggio graduale consolida fiducia, continuità e maturità.
Il rischio del cambiamento troppo rapido
Il cambiamento va calibrato. John Kotter avverte che “il pericolo maggiore per un’istituzione è cambiare più velocemente di quanto cambiano le sue capacità”. Rosemary Stewart aggiunge che l’esperienza istituzionale è “una ricchezza che non può essere rimpiazzata, ma solo trasferita attraverso guida e mentoring”.
Il messaggio è chiaro: lo sviluppo della leadership richiede strategia, non improvvisazione. Prima si costruiscono le competenze, poi si trasmettono le posizioni.
Un modello di collaborazione tra esperienza e giovani
I casi di successo mostrano che la cooperazione tra generazioni funziona meglio delle sostituzioni improvvise. Un modello efficace si fonda su tre pilastri:
Formazione solida dei giovani, affinché sviluppino vere capacità decisionali.
Mentoring continuo da parte dei leader esperti, che guidano senza soffocare l’iniziativa.
Trasmissione graduale delle responsabilità, per preservare memoria istituzionale e identità.
Un esempio concreto
In un’esperienza di coordinamento di team, ho adottato un mentoring che univa autonomia controllata e supervisione costante. Il risultato? Responsabilità individuale, crescita della leadership e spirito collaborativo.
Quando invece il gruppo ha operato senza una guida esperta, sono esplose dinamiche individualistiche, calata la coordinazione e peggiorata la produttività. La conclusione è evidente: senza esperienza, il rinnovamento rischia di trasformarsi in caos; con un affiancamento strategico, diventa crescita organizzata.
Gli effetti di una collaborazione ben organizzata
Una buona integrazione tra generazioni produce risultati tangibili:
maggiore stabilità nelle decisioni;
percorsi organizzativi più chiari;
performance di qualità più elevata;
riduzione dei conflitti interni;
capacità di rinnovarsi senza perdere identità;
rafforzamento della legittimità interna ed esterna.
Il futuro delle istituzioni arabe non passa né attraverso esclusioni né attraverso rivoluzioni improvvisate. Nasce invece dalla costruzione di un ponte consapevole tra esperienza e giovani: esperti che trasmettono, giovani che apprendono, leadership che evolve con maturità.
Il vero rinnovamento non è rottura, ma continuità intelligente. La modernità non è solo cambiamento, ma investimento nella saggezza accumulata. Quando il rapporto tra generazioni si trasforma da conflitto a integrazione, la transizione della leadership diventa un’opportunità, non una crisi.
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